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Ich bin Mathias Engel – Ihr Krisenmanager.

ICH HELFE UNTERNEHMERN, IHR LEBENSWERK ZU RETTEN.

Sie sind Unternehmer mit Leib und Seele. Sie haben Ihr Unternehmen aus bescheidenen Anfängen zu respektabler Größe geführt. Gegen viele Widerstände und mit großem persönlichem Einsatz. Und der Erfolg gab Ihnen Recht.

Aktuell aber stehen die Zeichen auf Sturm. Sicher geglaubte Umsätze kommen durch konkurrierende Geschäftsmodelle ins Schwanken. Die Kunden fordern von Ihrem Unternehmen schnelle, digitale Einkaufs-, Service- und Retourenprozesse. Der interne Auftragsdurchlauf ist zu umständlich, langwierig und fehleranfällig, um mit den gestiegenen Anforderungen mithalten zu können. Notwendige Investitionen müssen geplant und finanziert werden.

Ihr Lebenswerk steht auf dem Prüfstand!

Ich unterstütze mittelständische Unternehmen ihre operativen Ergebnisse signifikant zu verbessern, seit über 20 Jahren. Ich unterstütze den Unternehmer bei der Beurteilung der aktuellen Unternehmenssituation. Wir entwickeln und bewerten gemeinsam die strategischen Handlungsoptionen für Ihr Unternehmen. Hierzu bringe ich folgende Erfahrungen und Kenntnisse mit:

  • Meine langjährige Controlling-Erfahrung
  • Meine Erfahrung im Krisenmanagement Unternehmen
  • Meine vielfältigen Branchenerfahrungen insbesondere aus dem Verarbeitenden Gewerbe und verschiedenen Dienstleistungsbranchen
  • Meine IT-Prozess- und Programmierungskenntnisse
  • Meine Erfahrungen mit Digitalisierungsprozessen
  • Meine Auseinandersetzung mit den neuen, digitalen Geschäftsmodellen

Ich unterstütze Unternehmer bei der Entwicklung Ihres eigenen, unternehmensspezifischen Weges, und nicht auf der Basis vergangener Best-Practice-Modelle. Ich bin überzeugt davon, dass wir inhaltlich passende Antworten auf die zukünftigen Marktanforderungen und Chancen finden müssen. Bisherige Erfolgsgeschichten können dabei nur prozesstechnisch Hinweise geben, die Zielrichtung und die Inhalte der Lösungen werden sich nach den Markterfordernissen zu richten haben.

Ich helfe Ihnen Ihr Lebenswerk zu retten und Ihren Mitarbeitern ihre Arbeitsplätze zu erhalten!

Krisenmanagement Unternehmen

Zur Reihenfolge der Maßnahmen meines Krisenmanagements:

Mein Krisenmanagement konzentriert sich zunächst auf die aktuelle wirtschaftliche Ertragslage und die Liquidität des Unternehmens zur Ermittlung des akuten Handlungsbedarfes und der zur Verfügung stehenden Ressourcen und des Zeithorizontes für Anpassungsmaßnahmen. Eine eventuell drohende Insolvenz zu verhindern ist für mich als Krisenmanager die allererste Aufgabe in Krisensituationen – zusätzliche Herausforderungen sind nach Sicherung der Existenz zu meistern.

Danach werden die Geschäftsstrategie und einzelne strategische Handlungsfelder in der Reihe ihres Beitrages zum Unternehmenserfolg untersucht und die Verbesserungspotenziale gemeinsam ermittelt und bewertet.

Parallel zum Krisenplan empfiehlt sich die gemeinsame Erarbeitung eines Kommunikationskonzeptes zur zeitnahen Information der verschiedenen Stakeholder-Gruppen (Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten, Kapitalgebern etc.).  Denn Krisen werden erst dann zu Chancen, wenn man aktiv ihr Potenzial nutzt und um das Wohlwollen und die Unterstützung der Betroffenen wirbt.

Ihr Mathias Engel

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Mathias Engel

KRISENPHASEN UND KRISENBEWÄLTIGUNG

Krisensituationen tauchen zwar scheinbar überraschend auf, haben aber immer eine Vorgeschichte in einem wirtschaftlichen oder sozialen Kontext. Hier ein kurzer Überblick über die mögliche Entwicklung einer Krisensituation und wie und man ihr in ihren verschiedenen Phasen am besten begegnet. Plötzlich auftretende externe Krisen wie die Corona-Krise stellen im Sinne des Phasenmodells keine eigene Kategorie dar, sondern werden lediglich als Verschärfung bereits vorhandener Krisen angesehen. Die Corona-Krise hat also letztlich den Verlauf von Krisen nur beschleunigt, die bereits vorher bestanden.

Die Prozesse der Krisen in ihrem Verlauf:

Krisenphasen

Unternehmenskrisen starten typischerweise als Stakeholder Krisen. Unterschiedliche Anforderungen an die Unternehmensführung durch verschiedene Stakeholdergruppen werden nicht aktiv thematisiert und stehen unvereinbar nebeneinander. Erkenntnisse über Ursachen werden bewusst übersehen und Entscheidungen mithin blockiert. Die Bewältigung der kommunikativen Krise unterbleibt mangels der Bereitschaft der Geschäftsführung die Krisensituation aktiv anzugehen. Die Diskussionen verselbstständigen sich und führen zu einer Polarisierung zwischen den einzelnen Stakeholdergruppen. Es droht ein Imageschaden für das Unternehmen.

Die Krisenbewältigung in diesem frühen Stadium erfordert von der Geschäftsführung die Krisenkommunikation zu strittigen Themen aktiv zu betreiben. Wichtige Stakeholder sind durch die Verantwortlichen persönlich in den Prozess und in strategische Entscheidungen einzubinden. Ein eigens einzuberufender Krisenstab hat die Bewältigung der Krise zu koordinieren und zu kommunizieren. Inhaltlich ist eine glaubhafte und nachvollziehbare Story zu entwickeln, welche die unterschiedlichen Positionen der Stakeholder in neu zu entwickelnden Strategien und in einem überarbeitetem Unternehmensleitbild abbildet. Und entsprechend vorbereitet, gilt es dieses neue Unternehmensleitbild zu kommunizieren. Ein externer Krisenmanager unterstützt in dieser Phase des Krisenmanagements als Moderator und hilft bei der anschließend Umsetzung der Entscheidungen. Wesentlich für den Erfolg des Krisenmanagements ist die zügige und konsequente Umsetzung der erarbeiteten Strategien in neue Prozesse, deren Auswirkungen laufend zu überwachen sind.

Die Strategiekrise resultiert aus der fehlenden Entwicklung und/oder der fehlenden Umsetzung der erforderlichen Strategieanpassungen aus der Stakeholder Krise. Die Strategiekrise ist gekennzeichnet von Marktanteilsverlusten und sinkender Kapazitätsauslastung. Es werden zwar noch Unternehmensgewinne erzielt, doch die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens ist durch fehlende Anpassungsmaßnahmen bereits in Gefahr. Ursachen sind häufig ein veraltetes Produktsortiment und die fehlende Orientierung an zwischenzeitlich entstandenen Kundenbedürfnissen.

In dieser Phase der Krise leidet das Unternehmen nicht nur unter der versäumten Entwicklung des neuen Unternehmensleitbildes und der daraus resultierenden Strategien, sondern hat darüber hinaus mit den ersten Folgeerscheinungen dieser Versäumnisse zu kämpfen. Kurzfristige Marketingaktionen werden die Geschäftsentwicklung nicht mehr retten. Hier sollte nun rasch ein Krisenstab eingerichtet werden, der mit Unterstützung externer Berater die Krisenbewältigung angeht. Das Krisenmanagement steht nun unter erhöhtem Zeitdruck die Situation zu meistern, da wertvolle Zeit durch Unentschlossenheit verloren ging. Das Leitbild eines wettbewerbs- und zukunftsfähigen Unternehmens muss vorbereitet und mit den Stakeholdern abgestimmt werden. Investitionen in die Entwicklung neuer Produkte, die Erschließung neuer Absatzmärkte oder die Anpassung der Kundenkommunikation an neue Medien sind zu planen und umzusetzen. Bestehende Geschäftsfelder sind auf ihre Zukunftsfähigkeit zu überprüfen.

Eine Produkt- und Absatzkrise liegt dann vor, wenn die Nachfrage nach den wichtigsten Umsatz- und Erfolgsträgern permanent rückläufig ist. Sie ist das Ergebnis eines mangelhaften Krisenmanagements der vorangegangenen Strategiekrise. Die fehlende Neuausrichtung auf veränderte Kundenbedürfnisse und -anforderungen führt nun direkt zu sinkenden Absatzmengen. Marktanteile gehen an Konkurrenten verloren, deren Produkt- und Marketingstrategien besser an die Kundenwünsche angepasst sind. Darüber hinaus wird diese Krise häufig auch von zunehmenden Qualitätsmängeln der Produkte und Dienstleistungen begleitet.

Das Krisenmanagement wird sich in dieser Phase der Krise nicht nur mit den offensichtlichen Mängeln, wie Sortimentsschwäche, Qualitätsproblemen und anderen auseinandersetzen müssen, sondern eben auch ein kundenorientiertes Marketing- und Vertriebskonzept zu entwickeln haben. Ohne dieses Konzept, das besser schon in der vorangehenden Strategiekrise hätte entwickelt werden sollen, werden alle kurzfristigen Aktionen zur Rettung von Absatz und Marktanteilen keine dauerhaften Auswirkungen zeigen. Die Krise erfordert nun einen raschen Kulturwandel und eine transparente Krisenkommunikation. Nur beherztes Handeln durch den Krisenstab kann in dieser Phase der Unternehmenskrise noch helfen. Der Zeit- und Handlungsspielraum wird durch die sinkenden Umsätze immer geringer. Der externe Berater kann hier durch seine Erfahrungen und seine kritische Distanz helfen schnell auf die Gefahr zu reagieren und überzeugende Konzepte zur Bewältigung der Unternehmenskrise zu entwickeln.

Die Ergebniskrise ist gekennzeichnet durch eine anhaltende Ertragserosion, die das Eigenkapital des Unternehmens rapide schmälert und die Kreditwürdigkeit beeinträchtigt. Die Ursachen der Krise liegen im gescheiterten Krisenmanagement der vorhergehenden Krisenphasen. Sinkende Umsätze verschlechtern die Auslastung der Produktionskapazitäten und schaden mithin der Ertragsfähigkeit des Unternehmens.

Diese Phase der Krise verdeutlicht die Folgen rechtzeitig unterlassener Krisenbewältigung. Das Krisenmanagement unterscheidet sich grundsätzlich nicht von dem der Vorphasen, aber es stehen dem Krisenstab nun deutlich weniger Zeit und Mittel zur Verfügung das Ruder noch einmal herumzureißen. Längerfristige Maßnahmen, wie die Entwicklung neuer Produkte und Services, oder neue Produktionsverfahren etc. werden an diesem Punkt der Krise deshalb nicht mehr umgesetzt werden können.

Die Liquiditätskrise wird durch die akute Gefahr der Zahlungsunfähigkeit bestimmt. Die Kreditlinien sind weitgehend ausgeschöpft. Die Finanzierungsstruktur des Unternehmens ist in Schieflage geraten. Als zahlungsunfähig gilt ein Unternehmen, wenn es die fälligen Verbindlichkeiten der nächsten 3 Wochen zu weniger als 90% begleichen kann. Dann hat die Geschäftsleitung umgehend einen Konkursantrag wegen Zahlungsunfähigkeit zu stellen, um nicht wegen Konkursverschleppung belangt werden zu können.

Hier helfen dem Krisenstab nur noch kurzfristig wirksame cash-generierende Maßnahmen um dieser Krise Herr zu werden und die drohende Insolvenz zu verhindern. Der Verkauf von nicht notwendigen Vermögensteilen, das Herunterfahren der Lagerbestände und das Management von Forderungen und Verbindlichkeiten zählen hier zu den wenigen Faktoren, deren Steuerung dem Unternehmen in dieser Krisenphase verbleiben. Zudem ist das Gespräch mit den Eigen- und Fremdkapitalgebern, den Lieferanten und den Kunden zu suchen, um kurzfristige weitere Finanzmittel zu beschaffen, Kreditlinien aufrecht zu erhalten, verkürzte Zahlungsfristen bei Kunden und verlängerte Zahlungsfristen bei Lieferanten zu erhalten. Das Krisenmanagement gleicht jetzt eher einem beständigen Feuerwehreinsatz zur Sicherung der Existenz.

Liegt dann tatsächlich ein Insolvenzgrund, wie Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung vor, wird sich das Krisenmanagement des Unternehmens um die möglichen Verfahren zur Insolvenzabwicklung kümmern müssen.

  • Ist noch eine Insolvenz in Eigenverwaltung möglich?
  • Oder muss ein Regelinsolvenzverfahren angestoßen werden?
  • Kann die Krise vielleicht sogar außergerichtlich nach den Regeln des seit 1. Januar 2021 geltenden StaRUG Gesetzes abgewendet werden

Unerlässlich bei allen Krisen ist die umgehende Einrichtung eines Cash-Management-Systems, welches dem Unternehmen die kontinuierliche Verfolgung und Planung der Ein- Auszahlungsströme ermöglicht. Nur die regelmäßige Herausgabe belastbarer Liquiditätsberichte in der immer gleichen Form kann helfen, verlorengegangenes Vertrauen in das Krisenmanagement des Unternehmens im Zeitablauf wieder herzustellen.

Was auch immer Sie benötigen:

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Den richtigen Weg aus der Krise finden…

Cash-Management, Liquiditätssteuerung und Sanierungskonzept

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